中国交通信息科技集团有限公司（简称信科集团）成立于2018年，是全球500强企业（2022年排名60）——中国交通建设集团围绕“中交数字化转型、战略性新兴产业”主题，整合内部相关优质资源重新组建的专业子集团，2020年加挂中交集团智慧研究院，注册资本20.6亿元。其前身是1975年成立的交通部北京电子计算中心站（1988年加挂中国交通信息中心牌子）。
信科集团践行国家加快产业数字化和数字产业化战略，聚焦“智慧+”大交通、大城市和优先江河湖海、优先海外布局，坚持“高科技、轻资产、市场化”发展方向和“科技型、管理型、质量型”发展要求，构建中交集团的智慧研究创新平台、数字产业投资平台、数智建设运营平台、数智汇聚生态平台，争当中交数字化转型策源地和主力军、大交通与大城市数智创新引领者和国家队、国企改革先行者和排头兵，努力打造具有核心竞争力的行业一流数智服务商。
信科集团业务方面以财务资金部牵头，针对高质量发展指标体系及模型进行制定，技术方面以公司管理数字化部数据运营中心人员组成，针对高质量发展一体化协同平台的技术路线、功能应用进行设计，数据方面以公司管理数字化部大数据中心人员组成，重点对信科数据仓库进行规划、设计、数据开发，支撑上端应用。
转型过程中的困难与挑战
“十四五”以来，中交集团高度重视企业信息化建设，聚焦财务云业财协同建设，促进企业高质量发展。通过三年时间整个集团财务云系统全面上线，有效支撑了财务管理提升，积累了业财数据资产，深化了集团数字化发展。信科公司作为首批财务云上线单位，初步实现公司层面的业财协同，为进一步企业运营管理的精细化提升和高质量发展奠定了良好的基础。
现阶段中交集团层面从业务市场投标、生产运营监控、合同管理、项目管理、供应链管理、成本管理、人力资源管理、财务管理等方面都建成实现了信息化，但各种管理软件协同、数据共享需进一步提升，整体层面难以实现穿透管理，导致管理难度大、问题发现不及时，数据规则乱等短板，具体体现在：
1、管理多维颗粒度不够。中交集团虽有一套完整的运营监控考核指标体系，但管理线条相对比较粗，重点针对下属二级公司，三级法人单位及非法人项目部，对于公司跨法人组织、公司内部部门、项目维度管理指标缺乏有效工具，缺乏从具体业务“点”进一步到组织层“线”再到公司层“面”的有机融合。
2、标准不统一，流程存在断点和堵点。各职能管理条线分别制定管理规范和考核标准，数出多源，未能贯通，不能很好的支撑公司层面的整体管理和统筹；因标准不统一，导致跨部门协同的流程存在断点和堵点，跨部门的数据无法整合，以至于影响整体的效益和效率。体系不连贯，业务财务穿透难。制度体系大部分由各主责部门制定，未充分考虑整体效益和效率，业务和职能管理各自为政，管理穿透难。
3、各种业务系统沉淀的数据资源仍存在散、乱、差等问题。仍然存在信息孤岛，缺乏统一标准下的数据治理，尚未形成高质量的数据资产，导致跨部门数据使用门槛高，数据赋能经营效率提升和管理决策的价值尚未凸显。
4、缺乏财务运行质量的综合能力评价，对经营主体的驱动力不强。从财务核算到指标输出大多人工数据加工，尚未建立基于一套数据底座形成多场景应用的数据分析模型，当管理口径变化时，面临大量的人工重复线下整理工作和人工干预下的统计结果失真。
为贯彻落实党的二十大提出的落实新发展理念，加快构建新发展格局，推动高质量发展的决策部署，国资委设定“一利五率”，提出了“一增一稳四提升”的年度经营目标，推动中央企业提高核心竞争力，加快实现高质量发展，建设世界一流企业。中交集团下属信科集团聚焦高质量发展时代主题，结合自身实际搭建了一套与公司战略和业务特点相适应，可量化、好评价、能落地、可优化的指标体系，并通过业财融合及数字化手段自动抓取原始数据，由系统定制规则形成所需的数据输出，更好地解决了长期困扰财务会计与管理会计两大分支因使用目的不同、数据处理及加工口径不同而造成的人工整理数据不可复用的问题。
（一）高质量指标体系架构
信科集团落实中交集团“1+2+4+N”高质量指标体系，结合公司管理实际，聚焦高科技、轻资产、市场化的发展目标，实现高质量发展体系的管理穿透，并创新一项高质量发展指数，为综合能力评价奠定基础。
通过指标管理为业务用户供给“找得到、看得懂、信得过”的企业级高质量评价指标。可以同时支撑管理理念的知识沉淀和数据湖建模的体系规划。
信科集团基于“高科技、轻资产、市场化”的的导向，设置了企业高质量发展指数，选定具备企业特色的11项指标，在高质量发展指数指标的基础上、开展创新驱动、管理赋能、收益率、支出率、周转率、负债率等多维度和多口径分析，覆盖6个关注点、49项关注指标，并对其中8项指标进行预警监测，通过监测财务三张管理报表（部门利润表、部门现金流量表、部门应收账款分析表）主要指标数据，覆盖3个关注点 13项指标，掌握企业管理维度基本运营情况。
（二）盘数据，寻找取数来源
依托指标清单开展指标探源，输出指标溯源表，确保数据一数一源，一源多用。以“数据湖”为基�。怪柿坑氡曜技觳椋贫帧白什�。分析梳理现有各管理应用系统数据，统一数据标准化，同步推动数据入湖，汇聚可用的数据资源，然后面向数据服务需求，深入挖掘并持续释放数据价值，沉淀好用的数据资产。经信科集团评估分析后，从集团统建的财务云系统将财务记账凭证数据入湖，公司自建的业务系统将合同及项目管理系统数据入湖，从智慧费控系统将日�？Х延檬萑牒⑼骋皇葜柿抗嬖虮曜疾⒔惺凳奔觳椋纬赏骋坏氖葑什呕�。
（三）建数仓，构建企业级数据仓库
1、数据模型设计
基于onedata理论，按板块-数据域-业务过程-事实表/维度表，在线完成数仓模式设计，基于调研实际，采取3层的数据仓库架构支撑落地，包括DWD(中间层)-DWS（宽表层）-ADS（报表层）架构。
2、数据模型开发
通过SQL语句完成指标口径的加工与实现，在对应的分层中完成数据报表的搭建。
3、数据核对
业务人员基于数据加工结果，开展数据核对工作，确保加工结果的准确性。
依托中交集团数据湖及统建数据能力平台开展建设工作，建立公司数据仓库专区，设立信科集团数据仓库专区，进行信科公司数据规划，并实施开发，实现数据“足不出湖”的灵活应用。
（四）上应用，针对不同层级用户提供定制化场景应用
依托数据仓库获得的有效数据资源，与高质量发展指标分解映射取数逻辑后制定指标报表展示形式，围绕着”一利五率“及国资委考核和集团预算目标考核，实现分析报告主动推送，分析报表可视化展示、预警提示及分析评价。
按照“事找人”的逻辑推动分析报告的主动推送。通过业务维度财务指标分析和不同管理组织维度财务指标分析，形成定制报表模板并定期推送至相关人员，根据指标的阈值设置“预警触发”条件，由系统实时的轮询触发预警后，按预设值的规则，推送相关人员，通过建立督办机制，设置督办的责任人、完成任务标志等，通过系统自动推送督办相关人员，并形成完成进度等工作成果。通过指标、台账、报表、看板等多维方式满足不同管理者需求。
一是构建了适应公司业务的高质量发展体系，实现中交集团高质量发展体系落地目标，并实现管理穿透与落地应用。这套体系从集团整体战略目标出发制定，充分考虑信科集团践行中交集团数字产业化、产业数字化、管理数字化方向，始终围绕“高科技、轻资产、市场化”为导向，并将体系建立过程中各关键指标选取思路、计算标准整理形成指标库指引。基于自身生产经营特点和市场环境，形成适用本层级的，体现业财融合和高质量发展导向的指标框架。
二是提出了高质量发展指数模型、财务六力分析模型、动态监测预警模型，综合评价能力应用，实现了结果考核向过程监控的转变。通过指标比对反映出的优势、短板，最终要追本溯源，分解还原至业务经营端，从生产经营着手，巩固竞争优势，改善业务短板，最终在财务数据上体现出正向反�。晌副昙涔椿叵岛侠恚飨钍荻荚谟帕嫉那淅锔咧柿坎莆癖ū�。
三是拉通了业务财务一体化的数据与应用，有效融合了多源异构数据，创新基于虚拟数据仓库的湖仓一体化应用，发挥数字化平台的作用。为及时、准确地反映高质量发展指标体系各关键指标变动情况，充分用好财务云平台，将指标框架嵌入财务云平台，对关键指标做好取数、监控等工作，并逐步向历史数据比对、指标预警、异常变动提示等功能进行优化提升，发挥数字化、信息化平台对高质量指标体系落地运用的支持作用。
四是可动态优化，及时更新调整。高质量发展指标框架考虑动态调整，与全面预算管理、财务决算管理、经营业绩考核、财务分析等工作相结合，创新运用形式，结合分析结果，制定可分解、可操作的工作措施，对阶段性提升目标，结合工作节点，形成时间表、路线图，有序推进，逐步改善短板指标。以财务云推广运用为契机，优化再造流程，健全自身管理体系，切实的通过数字化转型提高各级领导员工的“获得感”，支撑公司不断提升管理的合规性、集约化和标准化水平。
通过该指标体系的建设和应用，包括财务在内的各级管理者能够实时对财务指标数据进行日常监测、预警、分析、评价，相比之前在工作时效上大大提升。同时，更加聚焦主业谋发展，一段时间以来，公司高质量指标相比以往改善明显，产业数字化业务量同比增长30%以上，项目利润率普遍提升5-10%以上，软件开发类人员人事费用利润率提升10%以上，成为公司高质量发展的核心来源。
财务职能也更多由传统的核算会计职能向服务价值创造职能转变，摈弃以往总是月末季末财务结账完成报表后组织大量人员手工加工管理维度报表指标反馈业务部门的低效局面，借助业财系统的融合，信息化的手段，实时自动无感收集获取管理需要的指标数据，大大提升了工作效率，减低了财务人员手工低效工作，仅指标获取一项就为财务节约人工20%以上。
遵循国资委对央企高质量发展的目标导向，信科公司通过有效挖掘数据资产，运用“数据湖”搭建与自身业务发展相匹配的高质量发展指标系统，通过建设数字化管理工具运用，以数字化实现管理创新和变革，以数字化手段弥合两大会计分支固有差异，践行实现数字化赋能高质量发展。
该模型在管理体系、应用模型、数据治理方面有如下创新：
1、构建了适应公司业务的高质量发展体系，继承中交集团高质量发展体系，并实现管理穿透与落地应用；
2、提出了高质量发展指数模型、财务六力分析模型、动态监测预警模型，综合评价能力应用，实现了结果考核向过程监控的转变；
3、拉通了业务财务一体化的数据与应用，有效融合了多源异构数据，创新基于虚拟数据仓库的湖仓一体化应用。
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